企业谈创新比较多，创新不是一个新课题，过去创新，今天创新，未来还要创新。讲创新驱动不意味着企业经营出现问题才开始创新，创新对于企业来讲一刻都没有停止过。北京恒日工程机械有限公司作为代理商，从自身角度来分析企业是如何进行创新的。

本届论坛嘉宾说的很好，很多领导已经说行业走出困境了，企业已经活下来了，实际上代理商还没有生存下来，当许多人不理解代理商没有生存下来的时候，很多代理商已经死了或者已经在重病监护室，所以，代理商是生活在水深火热当中的弱势群体。能坐到本届论坛当中讨论创新问题感觉很荣幸，以下介绍北京恒日在创新方面的举措。

第一、创新文化

北京恒日的文化体系是一个中心,两个基本点和五个强化点，一个中心的总战略使命远景价值观，两个基本点就是恒日精神：恒心恒力，日精日进，五个强化点是：标：对标；行：执行、行动；快：速度要快；变：创新求变；情：情况发展。

这里面有两个点是创新的，一是恒心，就是用心做事，别人做了，你比他做的好，别人做的好的时候，你已经变了。二是变文化。变，提出来主动求变，用心做事，不变就死，变不一定活，不变就死。所以，提出来从文化上，企业有一种基因就是创新的基因，不能跟着别人一起跑。为此，做了一些实验，北京恒日成立的中国第一个工程机械城，在计划经济往市场经济过渡的时候，北京恒日拥有第一个工程机械城，打响了从计划经济，到看不到市场的工程机械，这是一个很大的创新。北京恒日在最困难的时候，就是在第一次宏观调控筛检的时候，很长一段时间非常的难过，很多企业，国有的流通企业全部倒闭，北京恒日是如何生存下来的呢？就是做易货贸易，企业没有发动机，就把煤换钢换发动机，使企业存活下来，这是北京恒日的经验和思路。

第二、转型

北京恒日发现行业不景气，立刻提出卖最好的产品的理念，提供最好的服务，选择山推、柳工等企业产品，所以，恒日作为专卖，最新的一次创新是提出了恒日不是代理商，是服务运营商，现在不是简单的卖产品、修产品，因为这样做解决不了服务的需求，企业是为客户服务的，不是为制造商服务的。很多代理商只是完成制造商给它的市场占有率的任务，而没有满足用户的需求。

所以，在创新实践方面，未来计划做到以下几点：

1、服务方面

服务上过去大家关心的是什么呢？机器坏了，去修，修的快，有的企业说8个小时到现场，有的企业说6个小时就可以到现场，有的企业说6个小时，别的企业就说1个小时就可以到，企业之间都说吹牛。但是，哪个企业的服务好呢？都说自己的服务好。恒日现在提出来，不管服务时间，关注的不是机械的坏，关注的是机械不坏，没有坏之前，让用户评估，提出的无忧管家，客户不要操心，尽量使设备少坏，客户可以打球、打麻将，不要说到时候坏了打电话找人，去了还修不好，有的代理商介绍经验，为了使用户感动，很快去了设备现场，去了以后怎么办呢？不会修，又把设备就装到车辆里，把油往身上抹，看到很可怜，这里有一个问题，我拿一点东西过来，其实他不会，这种做法。

2、价值方面

服务上关注的是机器不坏，经营上关注的不是客户有没有潜在的需求，关注的是客户的成功，客户认可企业的产品，认可企业服务以后，你赚钱了没有？你成为行业老大了没有？成为地区老大了没有？所以我们关注的客户的成功，为客户创造价值。

3、管控方面

企业人也不少，恒日提出一个管控模式，过去可能关注的是结果，现在关注的是过程管理，所以说企业做大了，过程管不了，结果不会好，所以，现在特别重视对过程的管理。在这方面有很多最新的研究，比如，一百张表，一百张数据能反映公司的问题，各个层面来反映。所以说通过方式等等，当然管理标准化、职业化，企业通过IT手段去管理，所以，管控方面主要是关注过程的管理；人才方面，过去一个口袋，一个脑袋，关心员工的脑袋，考虑员工有没有思想问题，有没有知识问题，有没有能力问题，经验培训他去，提出了成长的摇篮。第二个我们发现这个还不够，员工从很傻的时候到很有能力，最后还不行，关注他的口袋怎么样，有没有钱？又开始关注口袋，更重要的关注口袋，因为这个是比较难突破的，搞培训投入可以，把钱分给他，多多的分给他，你做得到吗？比较难，所以我们提出来关注他的口袋，口袋决定脑袋。我们提出来创新人才方面，这方面的创新。

另外，恒日现在不是一个服务简单意义上的代理商，代理只是企业的一项业务，恒日做了一个客户节，有3000～4000人参加，卖了500台车，销售5个亿，确实是很震撼，恒日做了一个品牌发布会，这就是公司未来要做的事，也是公司的战略、一项巨大的创新。

价格战是一个很蠢的事情，打价格战是一种无能的表现，企业是在卖产品，卖价值，你的产品价值值这么多钱，你为什么要降价？客户买的不是价格，是买你的产品能够赚钱，这是一个很重要的道理，不敢开价，不相信自己产品，敢开价，敢出这个价，就很自信，这个产品就很好，为什么要便宜卖？我跟他们讲营销，让利就是让益，我们有一个业务员找我，这个不理解，让利就是让一这个怎么理解？产品生产出来以后，价格都让完了，没有利润，怎么去尽义务呢？怎么可能给他做售后服务呢？怎么为客户的价值链提供服务呢？这是不可能的，是不想尽义务，所以是让益的，所以这是一个很蠢的事情。希望广义上，包括服务，包括免费送零部件，包括国外，不要钱给客户东西，不光是一个价格，给客户的利益是多少，自己留了多少，拿出多少钱给客户服务？所以，不能把自己都给掏空了，掏空了确实不值这么多钱，按照这样的来做，其实在国内搞价格战，不好控制，在国外搞价格战好控制，因为中国人对中国人太了解，客户老来折腾我，拿着一个包，你5万，他3万，你3万，你出不出2万？比如说公司搞展销会，他们做的很好，就跟客户讲，说你们现在是不是心情很好？太爽了，你们觉得很美吗？很牛吗？不是这样的，你们现在不是吃喝，也不是买便宜货，也不是买垃圾，你最后是要赚钱的，没有免费的午餐，羊毛出在羊身上，要小心这一点，在北京恒日这里买，能赚钱，企业关注的是客户的成功，关注的是客户的机器不坏，不要认为便宜的就是好事。恒日有一个大用户，买了差不多有几千万的产品，有一个代理商，先不要钱送给你，你在我这里用行不行？这个用户说了，给你算一笔帐，别说不要钱给一台，以后不要钱了，不要钱给一台也不要，把客户气的够呛，给他算了一笔帐，他就跑了。客户就认识到这种程度，这是老客户。

国际市场更不好说了，A产品说同样的装载机，他卖20万，我卖25万，你为什么卖25万呢？因为中国就贵五万，根本不知道中国卖多少钱的，你完全就可以说我就比他贵5万，因为服务比他好，产品比他好，很多东西比他好，这些东西没有办法比较。你说一台机器5万有区别吗？能说得清楚吗？是说不清楚的，所以，价格战有时候是企业自己心虚的表现，也是别人敢出牌的表现，这是可以控制的。